22 nov 2017
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Lean Management y la competitividad después de la crisis

Hace ya algunos años que la actividad económica y empresarial de gran parte del mundo se ha desarrollado en medio de una profunda y larga crisis, provocando fuertes cambios en la estrategia empresarial y la gestión en todos los sectores de actividad, pero también en el comportamiento de los consumidores.

En efecto, cuando se pueda dar por superada la crisis, seguiremos necesitando operar a un nivel muy elevado de competitividad —el exigido desde la llegada de la crisis— dado que ya no volverán los tiempos del consumo desbocado, ni las grandes facilidades para obtener recursos financieros para poder producir bienes y servicios de forma incontrolada e irresponsable, sin tener demasiado en cuenta el consumidor y sus necesidades. Así pues, el fuerte aumento de la competitividad que se produjo con la crisis, acabará por resultar un cambio irreversible.

Precisamente, y debido a esta realidad, el consumidor se halla en una situación relevante debido a la caída del consumo, lo que ha provocado que, a lo largo de la crisis, la oferta de bienes y servicios haya tenido cada vez más en cuenta sus preferencias y, las empresas que han sobrevivido o las nuevas que se han ido creando con éxito, hayan hecho un gran esfuerzo mejorando sus productos con una fuerte dosis de innovación (cubriendo nuevas necesidades de los consumidores o mejorar las ya cubiertas), elevando al máximo la productividad y mejorando la calidad, la rapidez de respuesta y la variedad en la gama de productos o servicios, entre otros aspectos relacionados con la competitividad.

Todo ello exigirá a las organizaciones productivas de cualquier sector de actividad, esforzarse al máximo para alcanzar los objetivos que se enumeran a continuación los cuales, a su vez, se ajustan a los principios que rigen el Lean Management:

  • Cubrir las verdaderas necesidades del consumidor, al mínimo coste económico posible, lo que implica un elevado nivel de innovación, pero también de productividad.
  • Invertir justo en aquello que redunde en satisfacción de los consumidores.
  • Entregar a los mismos justo lo que requieren, como lo requieren y cuando lo requieran y, por tanto, garantizando la calidad y hacerlo al primer intento.
  • Responder a la demanda de productos y servicios, con la mayor rapidez posible, cumpliendo los plazos acordados, pero sin que ello suponga un sobrecoste.
  • Invertir en actividades justificadas, que aporten verdadero valor para el consumidor y que le eviten problemas o malestar, tales como esperas innecesarias o desajuste en los requerimientos del producto.
  • Invertir en medios productivos lo más simples y flexibles posible, en lugar de la tradicional inversión en medios (técnicos, sobre todo), costosos e injustificados.
  • Ajustar toda la operativa a la demanda, en cantidad y momento, evitando así costosos stocks a que mantener, con el gravoso incremento de capital circulante y costes de diversa índole que suponen, lo que exigirá flexibilidad a dicha operativa.
  • Organizar de manera que los trabajadores se sientan implicados y satisfechos y se fomenten las iniciativas de mejora.
  • Organizar la operativa de manera que se externalicen las actividades justificadas, pero sin perder el contacto con el cliente.

Afortunadamente, en la actualidad está demostrado que todas las exigencias expuestas se ajustan a los principios por los que se rige el Lean Management, cosa que está siendo ya de dominio público (posiblemente, la crisis haya acelerado la difusión del pensamiento Lean como enfoque que cumple con las exigencias de los tiempos fuertemente competitivos). Esta competitividad, tal y como debe entenderse en la actualidad y en los tiempos venideros, supone alcanzar los niveles adecuados en los aspectos que constituyen sus tres grandes ejes: calidad (ajustarse a lo que el cliente desea), tiempo (rapidez de respuesta) y coste (consumos de recursos y esfuerzos a realizar), a los que podríamos añadir la flexibilidad para adaptarse a las exigencias cambiantes de los mercados cuya demanda fluctúa.

Todo ello se ha plasmado en nuevos enfoques de gestión en el ámbito de la calidad y de la gestión de los procesos, que han permitido incorporar la calidad a bajo coste. Otro tanto ocurre con la rapidez de respuesta, que en un entorno Just in Time (propio del Lean Management) puede incrementarse de manera espectacular. Por lo que se refiere a la flexibilidad, las nuevas tendencias de gestión basadas en la polivalencia, apoyadas por una nueva forma de pensar muy alejada de la del mundo tradicional que hemos conocido y soportado durante muchos años, han demostrado sobradamente su eficiencia en este aspecto.

Estos nuevos enfoques de gestión requieren, a su vez, abandonar los objetivos clásicos de competitividad, basados casi exclusivamente en optimizar a cualquier precio la productividad de cada puesto de trabajo, de forma independiente. De ahí la necesidad de apostar por las nuevas formas de gestión, más eficientes, más ágiles y, sobre todo, más enfocadas al cliente, el cual espera una respuesta rápida, correcta y económica.

Finalmente, las nuevas tendencias en la gestión de las empresas se han de caracterizar por una estructura organizativa liviana, ágil y flexible, cuya dirección esté realmente comprometida, y ejerza el liderazgo que una gestión exigente demanda. Los procesos que este sistema gestione, deberán disponer de recursos humanos y materiales flexibles y, los relacionados con las personas, debidamente capacitados para operar en equipo. No es pues difícil de comprender que, de esta manera, la operativa ha de ser mucho más eficiente y competitiva, en el sentido que hoy tiene la competitividad: ocuparse mucho mejor y con mayor rapidez, de las necesidades de los clientes y, aunque el diseño, implantación y gestión de tales sistemas es más complejo que la de los sistemas convencionales, atendiendo a la gran variedad de objetivos a cubrir y la complejidad de atenderlos simultáneamente, los resultados también compensarán sobradamente los esfuerzos realizados.

Y no debemos olvidar que el cliente es el objetivo final y que sus requerimientos han de ser el punto de partida de toda actuación.

Lluis Cuatrecasas Instituto Lean Management comunicacion@camaranavarra.com
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